Jag är nyfiken på vad den största framgångsfaktorn är, – hur skapar man framgång med och inom sina internationella team? Utmaningarna borde ju vara flera och mycket svårare att överblicka tänker jag, med alla olika kulturella skillnader, speciellt om man geografiskt sitter utspridd i världen och inte ges möjlighet till möten face-to-face. Jag arbetade själv under många år och gjorde affärer med kunder i Danmark, och trots att vi geografiskt låg nära varandra, så upptäckte jag snart att sättet vi gjorde affärer på skilde sig ganska mycket åt. Men hur fungerar det då om man har sina medarbetare utspridda – kanske över flera kontinenter?
Vad behöver man då tänka extra på? Jag frågade vår interkulturella kursledare och partner, Charlotta Brynger.
Tydliga mål är viktigt och något som alla team behöver, men det är än viktigare för det globala teamet. Klarhet är avgörande, då de sociala koderna och prioriteringarna kan skilja sig åt markant utifrån den kultur man kommer ifrån. I mina utbildningar av internationella team återkommer dock en grundbult, om och om igen, och det är förtroende, eller snarare bristen på förtroende. Det kan räcka med att medlemmar i ett team arbetar på olika våningar, eller t o m olika hörn av samma våning, för att förtroendekapitalet ska sina, lägg då till milslånga avstånd, knapp förekomst av personliga möten och dessutom olika modersmål och kulturell bakgrund, då blir det självklart att förtroendebyggandet inte kommer att ske av sig självt.
”Mina medarbetare? Jo, de finns utspridda på ett par kontinenter, men i ärlighetens namn vet jag inte ens om de är på jobbet”
Så sa den internationella chefen för ett stort företag när vi träffades för att se över samarbetet i hans team. De blir allt vanligare, teamen med många olika nationaliteter som inte sällan sammarbetar från skilda geografiska platser. Oftast finns förväntningar på medlemmarna att prestera högt och hjulen i den accelererande globaliseringens tidevarv snurrar fortare än någonsin. Det ställs höga krav på globala chefer och deras medarbetare, krav som kan vara svåra att uppnå om arbetslaget spretar i förväntningar på hur de ska samarbeta med sina kollegor och ledare.
Ett annat stort team jag nyligen utbildat hade brutits upp i mindre delar, vissa nationaliteter hade skapat egna subgrupper, troligen för att det kändes tryggast så. Teamet i fråga existerar i en ganska typisk västerländsk företagskultur, där man förväntar sig att medlemmarna ska ge direkt feedback, kunna ifrågasätta chefen, delta i uppriktiga diskussioner och säga vad de tycker om de anser att något är fel. För många kulturer är detta helt främmande, och kan ses både som respektlöst och som en omöjlighet att uppfylla.
Charlotta fortsätter, under utbildningen gick vi igenom flera områden som utgjorde utmaningar för teamet. Vi startade en process genom att bygga en medvetenhet om, och förståelse för, de olika perspektiven, men helt avgörande var att förstå hur man kan bygga förtroende. Finns förtroendet löser sig många frågor av sig själv, för förtroendet är nyckeln till att man ska våga öppna upp.
Vi är en minoritet av länder som bygger tillit till vår omvärld och våra kollegor genom att notera hur de presterar – är det av god kvalitet? – håller man deadlines?
Den övervägande majoriteten av människor i världen behöver en nära relation till någon för att känna tillit, prestation kommer i andra hand. För att den här tilliten ska uppstå behöver man lära känna någon inte bara som yrkesperson, men även på ett privat plan. Att andra litar på personen i fråga tas också med i beräkningen. Här behöver vi från prestationsinriktade kulturer, som den svenska, investera tid i att bygga relationer. Man behöver skapa utrymme för detta i verksamheten och man behöver investera tid, den investeringen får man igen flerfalt i ett senare skede.
Sitter man långt ifrån varandra är det viktigt att inte låta all kontakt ske via mail. Har man inte möjlighet att besöka varandra så är det bra att försöka ta fler möten med videolänk, det gör faktiskt stor skillnad om man kan se varandra. Här kommer kroppsspråk och gester in och det ger möjlighet för oss att tydligare uppfatta signaler som vi annars inte skulle se.
Utbildningarna ger flera goda exempel, i hur man kan samverka både i grupparbeten men också i gruppsamtal trots geografiskt avstånd. Detta är viktiga delar för att skapa förståelse för varandra, känna samhörighet som ett team och för att ta sig framåt i sina projekt. På så vis skapas förutsättningarna till ett väl fungerande team där människor trivs och kan använda sina olika bakgrunder och perspektiv som mervärde och resurs avslutar Charlotta.
Jag håller med Charlotta, för visst är det så, att det är du som ledare som förväntas bereda möjlighet för teamet att samverka på bästa sätt och se till att teamet blir självorganiserande? Förväntningarna och utmaningarna är många för ledare med internationella team, oavsett geografiskt avstånd, men om du har rätt kunskap och verktyg att arbeta med då kan du också lättare undvika e v fallgropar. Du blir trygg i ditt ledarskap och har alla förutsättningar för att skapa framgångsrika team.
Kristina Broman