mattias_talare_mutorRegeringen har tillsatt Tillitsdelegationen med uppdraget att främja idé- och verksamhetsutveckling när det gäller offentlig verksamhet samt för att styrning och uppföljning behöver utvecklas. Mattias Fogelgren på Tillitsdelegationen är aktuell som talare på konferensen Mutor, korruption och otillåten påverkan. Vi passade på att ställa några frågor till honom om hur reformen kan främja arbetet mot korruption och mutor.

 

Vad kommer ditt pass beröra?

Tvärtemot vad man kanske intuitivt tror, så kan tillit och öppenhet vara en bra garant mot korruption och maktmissbruk. I debatten framförs det ofta att mer kontroll är svaret. Men mer kontroll är inte nödvändigtvis en lösning – kanske är det till och med motsatsens. Att tillit är en bättre lösning än mer kontroll i många fall kommer jag tala om.

Hur ska chefer tänka kring tillit och öppenhet för att minimera korruption och maktmissbruk?

Det börjar med vilka som blir chefer från början. Det handlar om vågar lyfta fram chefer som har en tillåtande diskussion kring ledarskap. Det är viktigt att våga ta emot kritik underifrån och vågar lyssna på dem nerifrån samt att man har en kultur med ”högt i tak”. Att det inte ger repressalier neråt, varken formellt eller informellt att ifrågasätta eller poängtera problem. Det gäller att leva efter det här och kanske ge upp lite av den hierarkiska ordningen som ofta finns i organisationer.

Hur ser situationen ut idag?

Man behöver jobba mer med detta. Problemet är inte att det inte finns utbildade tjänstemän som larmar om oegentligheter – det finns i hög grad redan idag.  Det har vi sett på till exempel Fastighetsverket och Transportstyrelsen. Men lite högre upp det blir problem. Mellanchefer och till och med generaldirektörer kan hamna i kläm mellan regeringen och sin myndighet. Man vågar kanske inte vara öppen med att det finns problem, till exempel säga nej när något ska göras väldigt snabbt vilket kan bli problematiska i ett rättssäkerhetsperspektiv eller på annat sätt bli sårbart. Det handlar om att våga släppa fram medarbetare och chefer underifrån, de som sitter på information och som behöver komma fram. Det måste gå att runda högsta ledningen på ett bättre och smidigare sätt än idag.

Hur kan man arbeta med att uppmuntra visselblåsare eller annan kritik?

Det finns idag möjlighet att använda verktyg som gynnar detta. Att anonymt kunna höra av sig med synpunkter, kritik och feedback. Som medborgare, tjänsteman eller andra nå ledning eller om det behövs nå någon utanför den berörda organisationen. Det allra bästa vore om det kan ske öppet, även om det är viktigt att möjligheten finns att vara anonym. Organisationer behöver ha högre i tak och att man inte tycker att det känns rimligt att sopa problemen under mattan.

Ett problem är att ”New Public Management” inneburit styrning som tillsammans med mål och mätningar kan leda åt fel håll. Dessutom har vi haft en ”marknadisering”, där myndigheter och offentlig verksamhet måste visa upp en fasad att allt går kanon. Då kanske man av PR-skäl inte vill släppa fram att det finns problem inom organisationen. Man måste kunna erkänna problem och att man arbetar med detta för att nå en bättre lösning.

Vad är största vinsten med att ha tillitsbaserad styrning?

Att upptäcka problemen tidigare och att tidigt identifiera problem och att arbeta med frågeställningarna när de dyker upp. Ett bra citat från Nils-Eric Schultz som varit åklagare på Riksenheten mot korruption är att ”vissa tycks inte ens fatta att de begår ett brott”. Det är viktigt med värdegrundsarbete som motar detta och i alla fall stänger dörren kring att man inte förstod eller visste att det var olämpligt eller olagligt. Det kan nämligen vara lika skadliga för medborgaren eller samhället.

Det senaste årens skandaler som skett har de något gemensamt?

Den statliga sektorn är lite skild från den kommunala. En gemensam punkt på den kommunala sidan är att man inte är medveten om vilken risk det innebär, typ är det här olagligt eller olämpligt. Gällande den statliga sektorn är det i grova drag mer att man inte lyssnat på sina visselblåsare, dvs de egna anställda. Man har arbetat för hierarkiskt och inte släppt fram den kritik som funnits. Exempel från Transportstyrelsen och Fastighetsverket visar att det fanns personer som tidigt larmade, men som inte nådde ut med sina farhågor och kritik.

Hur angriper organisationerna frågan kring korruption och maktmissbruk?

Många känner spontant att det här är något vi arbetar med och måste arbeta med. När man ger sig in i det hela blir det dock mer problematiskt än vad det först verkar. Det är en sak att göra detta på papper och en helt annan att leva det i verkligheten. Du behöver nämligen en annan typ av ledarskap, mer av ledarskap än chefskap det vill säga ett närmare ledarskap. Man måste ner med fingrarna i syltburken och se vilka de verkliga problemen är.  Man kan också stötta på patrull från de som blivit chefer i en tidigare kultur där man premierats efter de mål och uppföljningar som fanns då – som vi idag kanske inser inte var så smarta för organisationen. Det kan bli en stor omställning i chefskapet.

Vad hoppas du deltagarna ska ta med sig efter din föreläsning?

När det blåser som mest och något uppdagas blir den första mänskliga reaktionen att vi behöver strama upp organisationen och införa mer kontroller. Vilket visserligen kan vara bra men det gäller att inte strama åt tilltron till medarbetarna. Generellt är det inte en bra lösning att skruva åt och kontrollera ännu mera, trots att det är vad man initialt kanske vill göra och kanske får mandatet att göra. Det finns andra sätt att lösa detta mer långsiktigt – det vill jag förmedla.